近日,华为创始人任在华为第四季度区域总裁会议上发表最新讲话。
在讲话中,任以军队为例谈管理。在他看来,华为下一步要采取三个重要步骤:一是组建强大的、能接受的领导团队;第二,规则;第三,一群勤劳、勇敢、善于学习的争创群体。
以下为任正非发表的讲话节选:
华为未来成功的保障主要有三个要素:一是要形成一个强大有力的领导班子,但这个核心班子要听批评;第二,要有严格有序的制度和规则,有魄力。什么是规则?即确定性,用确定性处理不确定性,用规则约束发展边界;第三,要有一个庞大的、勤劳勇敢的斗争群体,其特点是善于学习。
“我们只会向可能‘登上航空母舰并担任机长’的人分发。”
团委主要推动干部流动机制的形成,营造战斗氛围。
为了做出预算估计和合同方案,全世界只有一小部分人需要使用它们,但大多数人需要跨地区使用它们。为了培养一支有实践能力的团队,我们只有搬家。其他员工不需要海外经验或流动性。干部的流动是基于业务需要,而不是为了流动。流动人员固定,一线工作,热爱一线,专攻一线。所以不是干部的成长要动,而是你长大了要动。
干部流动是必然规律,实际上对流出部门大有裨益。不仅“儿子”会被拿出来由别人抚养,还有一群人也能在内部得到提升。如果你只想用自己的干部,不派出去,你就不能提拔优秀的内部人员。那不是“土皇帝”吗?这种做法很愚蠢。
“不要把优艾设计网_平面设计别人的青春给耽误了”
各级组织应该赋予新移民权力,帮助他们成长。
流动人员到达新部门后应努力学习以适应工作。部门觉得他不合适,就帮他合适。当然,在流通干部的过程中,有时候可能并不谨慎。如果你觉得他真的不合适,你应该尽快撤退到战略预备队,寻找新的战斗机会。
影联应该是整个公司的总干部,不仅是销售体系和产品体系,更是研发中的流通流干部;d、财务、行政等系统的未来。人力资源部是总政策部和规则部,规则要确定。一般干部部门需要灵活考察和使用干部。
“给英雄赋能,就会不同”
自古以来,英雄都是班长以下的士兵。那么英雄未来的出路是什么呢?我们把他们送到他们需要战斗的地方,我们暂时称他们为“准将将军”,准备成为将军。准将将军并不比大校高,而是一个即将成为将军的士兵。
我可以理解你想当“官员”,但华为的“官员”只有一个统一的标准,你要加快赋能的周期。公司民主选举了“明日之星”。如果其他地区部门表彰20%,那你可以多表彰。这次,你可以先试试。
对于危及生命的艰苦地区,员工首先要注意自我保护,我们组织也要做一些工作。最近我在阿尔及利亚代表处发言时,特别提到“人的生命是最重要的”。事实上,我与世界各地困难地区的所有员工进行了交谈。当这些市场出现问题时,区域管理部门应重新调整评估基线。在艰苦地区,如果人们仍然满足如此高的基线要求,他们将被迫以牺牲生命为代价取得进步。不,我认为健康比成功更重要,生活比金钱更重要。
我们认为,代表和首席财务官应该在世界各地流动,他们应该随时转移到艰苦地区。如果你能成为代表,首先分配到西非和利比亚.尽量做代表或副代表。如果他只能在一个好的地方做代表,不能动,那我们以后就在一个死水潭里了。
“在干部使用上,除了胜利,没有其他目的”
在未来的改革过程中,我们应该强调目的是最重要的,即生产更多的粮食,作出战略贡献,增加化肥
最重要的变化是围绕“为客户服务创造价值”建立流程和系统。如果我们不能为这个中心服务,我们应该简化它们。现在繁琐的过程是因为我们以前不知道目的是什么。这样,我们提高了作战效率,同时,我们有一群优秀、勤劳、勇敢的人。三到五年后,我们一定会在管理上取得进步。
接下来,我们逐渐让战斗团队拥有更多的权利,监管向前推进,以配合授权系统的产生。然而,过于激进的改革可能会导致崩溃,公司平台的转型需要一个缓慢的过程。每个人都需要耐心和共同努力,才会产生更多优秀的将领。
“桃子树上结出西瓜”
聚焦主渠道。曼森的《失去的胜利》说,“不要在非战略机会上消耗战略竞争力”。我们必须抓住我们战略目标的成功。研发。研发和区域分离,研发;d是独立的模块。如果研发;d是捆绑区域,是为了满足低端客户的需求而放弃的战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜,一些低端客户需求要舍弃。
未来,我们不会在所有领域都领先世界,但我们可能会在一个领域萎缩,所以不是主要渠道的领域如果不能盈利就会减少。而且,我们实行薪酬包管理,“减人、增产、加薪”。不裁员,怎么涨工资?
有人会说我们投机取巧,就是我们要逼你转型,就像当年我们逼余承东一样。消费者BG没有转型吗?我跟老余说:“我相信未来两三年,华为终端的质量会有很大的提升,惯性下去。老余要专注于商业模式和计划管理。”并且专门谈了我的一个观点,“你一定要在这棵桃树上结西瓜,不能只结桃子作为商业模式。”因为一棵桃树的树干是公司共同的支撑平台,根系要分不同的客户来吸收不同的养分。你要有多种商业模式,很多公司都有招数。桃树上怎么种西瓜?你得走了。
好好思考。
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