饿了么张旭豪：靠2000名员工狼性推动狂飙式扩张？

上海高校起步的投放平台如饥似渴，在收到8000万美元的公开评论后，正在进行新一轮疯狂扩张。

短短5个月，覆盖城市从20个增加到200个，从业人员从200人一下子增加到2000多人。与此同时，饿了么宣布的日订单量也呈现十倍增长，从投资时的10万单增长到100万单。即使在以快速增长为特征的互联网行业，这些数字也足以让人目瞪口呆。

带领这个团队的几位创始人基本属于85后一代，他们用了5年时间从0扩展到全国。

五年来，饿了么创始人兼CEO张及其团队多次强调，在饿了么早期阶段，执行力是“制胜”的关键。自从我在上海交通大学读研究生的时候饿了，我就被康佳和其他校友创办了。他们先是在上海大学区打败了较早的外卖网站“小叶子师傅”，然后在北京地区扩张的过程中，破坏了很多同类型的外卖平台。

谈到目前负责的2000人公司，张说，人数不是他关心的问题，但他也承认，按照目前的增长速度，到年底成长为4000人的公司只是一个“保守估计”。

饿了么的组织架构比较扁平化，公司规模突然激增十倍，给张带来巨大的管理挑战。

他坦言，“这种管理方式在过去人少的时候可能可行，但现在需要改进”。

张旭豪的大跃进：与美团提前交锋

虽然扩张是今年的既定策略，但这个增速显然远远超过了饿了么的计划。年初，张给出了今年内扩展到150个城市的目标。

去年年底进入外卖市场的美团，直接刺激了饥民，加快了节奏。美团在团购市场打拼五年，积累了丰富的推送和团队管理经验，这样的竞争对手饿了也得警惕。饿推团队除了守住初步建立先发优势的成熟市场外，更多的是在新进入的三四线城市，与美国代表团见面。

近日，一段关于饿了么创始人兼首席战略官康佳的内部培训视频在网上发布。“你打人，公司保证你没事。”康佳在视频中的话引起了极大的争议。此外，还公布了各种关于美团员工饿了就打外卖的信息。康佳直接回应少林寺和黑社会的指责，说这些都是断章取义。在他看来，这种身体对抗不是单方面的，或者只是一种“自卫”。“7月7日，训练的第一天，美国使团的30个人打败了我们三个”。

谈到竞争对手，张和他的创始团队都不同程度地肯定了美团的管理能力。"我们都没有上过课，工作经验也很少。"他似乎对公司的年轻和不成熟非常冷静。“年龄越大，越会发现自己的不足，但我们是一个学习型团队。”

这种学习不仅仅是学习合作伙伴的经验，更是快速跟进竞争对手。

在接受了大众点评的D轮投资后，饿了么也从这家曾经的“慢公司”中吸取了教训，迅速下沉到了三四线城市。不过在入城的判断上，饿了么也因为美团的入城调整了思路。康佳透露，按照当初被饿的判断，城市扩张更多的是“存量”，即选择线下外卖市场规模相对较大的城市进入。但美团把成都做成了一个过去“小盘子”外卖的城市后，饿肚子的想法开始调整，目前的扩张“更多的是发展增量”。

张旭豪的管理经：激发2000人的狼性

虽然大部分员工都在一线奋战，但在饥肠辘辘的上海办公室，工作站依然异常紧张。随着公司的快速扩张，整个团队都散发出兴奋之情。

饥饿员工还挺年轻，90后占大多数。工作日的下午，有的人忙着手头的工作，很多人三三两两围成一个圈，在工作间隙开个“小会”。仅仅用了两个半月的时间，就从一个骑手晋升为地区站长的经销商。我觉得我的晋升速度很普通。“我们都在这里这样做”。

但对于管理层来说，公司在短时间内的快速扩张带来的不仅是兴奋，还有压力。

直接压力来自竞争对手。美团的地面团队和饿一样，也是一个以高效、执行力强著称的团队。“狼”这个词在与饿了么管理层的对话中反复出现。“我们当然是狼(文化)”，张没有犹豫。“激发狼性，勤于沟通，一直是我们的企业价值观”。

面对地面人数的快速增加和更擅长大团队作战的美团，张认为，扩张的压力更多来自员工的管理。饿了吗？组织架构比较扁平化，这也是这个年轻团队眼中互联网公司理想的组织架构。但是，当员工数量和城市突然增加十倍时，“这种管理方法在过去人少的情况下可能可行，但现在需要改进”。

于是，康佳率先组建了一个名为“国家发展和改革委员会”的管理机构。这个10人小组由各部门抽调而来，主要负责大型战略和流程管理的协调和沟通。

负责推推的首席运营官陈强对线下团队的突然壮大有着更直接的感受。他用“更狼”和“更有才”来形容饥饿时面对竞争对手的状态。不过，他也承认“以前有几百人，现在有几千人，管理和培训都跟不上”。

张旭豪的进攻：剑指白领市场

饿了吗？五年来，它被贴上了“屌丝”的标签。高校学生是饥饿的主要消费者。所以客户的单价通常不高，连接的商家大多是学校周边的快餐店。从今年扩张的轨迹可以看出，饿了么依然在延续这种来自高校的战斗方式，100多个新增城市基本都是从高校扫街开始的。

然而，学生群体的消费能力和忠诚度并不令人满意。除了在三四线城市的快速传播，饥饿人群也在计划在几个成熟市场取得成功。

校到办公楼，从学生到白领的另一种扩张。

今年8月，饿了么在上海10万块分众楼宇显示屏投放免费午餐广告，共送出了20万份20元代金券。从学生宿舍楼的传单到楼宇广告的投放，想要获取白领用户的成本显然更加昂贵。但对饿了么来说，白领及住宅市场是不得不攻下的一城。

为了接入更多中高端餐厅，此前一直维持“轻”平台模式的饿了么，也开始组建自己的配送团队。自建物流是饿了么转型的重要一步，但提供配送服务，也代表着会遇到更多同类竞争对手。

面对这样的疑问，张旭豪表示，在配送方面饿了么更擅长的仍然是“生态系统的搭建”，未来除了自有配送，也会和第三方配送平台合作，在上海、北京地区的合作伙伴分别是达达外卖以及美食送。饿了么承担的主要还是线上引流的功能，模式搭建成熟后，“各方再参与其中的分成”。

提供配送是为了纳入更多中高端餐饮商家，可是要拿下白领群体用户，饿了么急需要做的，是刷新是目前优艾设计网_设计百科的品牌形象。过去一段时间里，饿了么和美团不时因为“黑作坊问题”被点名，一些小餐馆环境脏乱差，卫生不达标，成为平台缺乏监管和审查的佐证。

张旭豪认为问题的主要解决方式要通过“信息披露”来完成，他坦诚过去“对商家认证做的还不够”，未来饿了么的计划是，一方面对商家认证系统进行升级，把一次性认证变为定期认证，提供商家更多的信息。另一方面，通过用户对餐厅的图文上传，以及商家自身的上传，来强化用户餐厅状况的感知。当平台充分做到了信息披露，剩下的就是“用户个人的选择”。

一场百城大战，加上一次转型之役，饿了么能否在狂飙式的扩张中找到平衡，成为外卖行业真正的领跑者，仍需要时间的检验。